Penerapan Balance Scorecard Pada Perusahaan

images8Berdasarkan pertanyaan dari rekan Choirul Anam, di tulisan sebelumnya pada blog ini “Empat Prespektif Dalam Penerapan Balance Scorecard”, tentang bagaimana menerapkan Balance Scorecard pada perusahaan atau organisasi yang profit oriented, maka untuk menjawab pertanyaan tersebut, akan saya coba untuk memaparkan disini, semoga mampu memberikan gambaran dan keterangan yang memuaskan. Dan tentunya saya ucapkan terima kasih terlebih dahulu kepada rekan Choirul Anam yang telah sudi mampir dan membaca tulisan-tulisan di blog ini, sekaligus saya minta maaf karena baru bisa memberikan jawaban atas pertanyaan anda saat in.  Yang perlu kita pahami bersama agar mencapai kesamaan persepsi bahwa “Balance Scorecard” adalah sebuah “Strategi” hal ini muncul bukan serta merta, diawali dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan  secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi.

Lalu Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.  Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem. Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga  kalau tujuan  korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal  penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu:

  • komunikasi yang sulit antar staf,
  • komitemen manajemen operasional lemah,
  • gagal menerima umpan balik dan mekanismenya,
  • basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi tidak valid,
  • perencanaan fungsional tidak konsisten, dan
  • penilaian sumberdaya tidak konsisten.

Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai  pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui,  karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-masing perspektif dengan strategi sangat kuat . Hal ini dapat di gambarkan sebagai berikut :

4 Prespektif BSC

Pada gambar di atas di jelaskan bagaimana hubungan dari ke-empat prespektif Balance Scorecard tersebut dalam penerapannya untuk perusahaan. Balance Scorecard merupakan alat bantu yang diperkenalkan oleh Kaplan & Norton (1996) yang dapat digunakan untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam 4 perspektif yaitu financial, customer, internal business process, dan learn and growth perspective.

  1. perspektif keuangan, sumber atau asset/harta
  2. perspektif kemampuan dan kerapihan operasional
  3. perspektif pembelajaran/kualitas pengetahuan bersama
  4. perspektif kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait di luar organisasinya.

Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya  struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal  berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan:  integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi  yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif  dapat dijelaskan sebagai berikut

  1.  Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata   pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan   bagaimana perusahaan  dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula  nilai  korporasi dimata pelanggan.
  2. Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang.  Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi  pemegang saham  menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh.  Semakin baik  korporasi dimata pemegang saham, semakin aman  korporasi memperoleh  sumber modal.
  3. Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan  dalam proses produksi seperti apa  korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
  4. Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.

Perhatikan bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “mesin” penggerak semua kegiatan. Visi dan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masing perspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif. Keempat perspektif ini mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan visi dan misi ke dalam 4 perspektif di atas menunjukkan adanya satu siklus:  keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamana perusahaan  mempunyai posisi di benak pelanggan (share value), sementara  posisi di benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. Satu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh Kaplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai cara empiris. Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat perspektif sebagaimana dikemukakan di atas, Kaplan (1996) juga menjelaskan bahwa  posisi persfektif seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. Hal ini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan digunakan.

Ambil contoh penerapan Balance Scorecard pada sebuah Rumah Sakit, dan pada gambar dibawah ini merupakan penggambaran visi pada tiap-tiap bidang yang tertuang dalam Konsep Business sebuah Rumah Sakit dengan menggunakan Balances Scorecard, dimana masing-masing visi ini mendukung tercapainya visi utama :

Penerapan BSC

Keunggulan BSC dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satu kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisi perusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akan tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan menentukan strategi yang dibutuhkan untuk  mencapai sasaran yang telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalam wawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapan strategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkan berbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan dengan program demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuran yang dapat diterima.

Yang paling sulit adalah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan  serta ukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan  dapat menentukan.  Hendrick (2004) menunjukkan  kendala penerapan BSC (1)  sedikit  pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan  (2)  masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian  BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah :

  1. Keterlibatan kepemimpinan senior
  2. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
  3. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
  4. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
  5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
  6. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa
  7. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan,  penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
  8. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

 Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena  hanya dengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada.  Akhirnya bahwa dalam  mengimplementasi  BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan  keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut  banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa  capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan (sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan BSC sekalipun dibutuhkan strategi.  Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam BSC sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.

Demikian semoga tulisan ini bermanfaat, dan terima kasih kepada para sumber-sumber tulisan ini.

Daftar Pustaka :

  1. De Waal. A.A. 2003. The future of the Balanced Scorecard an interview with Professor Dr. Robert, S. Kaplan, Measuring Business Excellece, pp. 30-35.
  2. Hendricks, K. et.all. 2004. The Balance Scorecard: To adopt or not to adopt,  Invey Business Journal, www.iveybusinessjournal.com
  3. Johanes, Dr  Balance Scorecard, Konsep dan Implemantasi. johanessimatupang.wordpress.com; 2009
  4. Johanson, U. et.al. 2006. Balancing dilemmas of the balanced scorecard,  Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 19 No. 6, 2006, pp. 842-857
  5.  Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 1992. The Balance Scorecard Measures That Drive Perfomance, Harvard Business Review, January-February 1992
  6. ______ , 2004. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School.
  7. ______ , 2006. Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School.
  8. _______, 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management, Harvard Business Review, July –August
  9.  Kaplan, R.S. 1993. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation, an Interview with Larry D. Brady, Harvard Business Review
  10. Sinha, A., 2006. Balanced Scorecard: A Strategic Management Tool.  Commerce, Vidyasagar University J

1 comment for “Penerapan Balance Scorecard Pada Perusahaan

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *